Prozessmanagement als Erfolgsfaktor im Unternehmen

Unternehmensorganisation funktionierte lange in hierarchischen oder funktionalen Strukturen. Diese ließen sich selbst unter veränderten Voraussetzungen soweit anpassen, dass alle Bereiche eines Unternehmens, von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb, weiterhin funktionieren konnten.

Tatsächlich müssen kontinuierliche Veränderung und steter Wandel heute aber in Unternehmensstrukturen integriert werden, um die Anpassungsfähigkeit einerseits und den (wirtschaftlichen) Erfolg andererseits zu gewährleisten. Auf die Organisation übertragen bedeutet das mehr Dynamik und weniger Starrheit, eine stärkere Konzentration auf Prozesse als auf Hierarchien und die Trennung unterschiedlicher funktionaler Bereiche.

Neue Ansätze für neue Gegebenheiten

Dass Arbeitsteilung und Spezialisierung mit dafür verantwortlich waren und sind, dass traditionelle Unternehmensorganisationen zu großem wirtschaftlichem Erfolg geführt haben, ist unbestritten. Dennoch bringt diese Form der Organisation auch Nachteile mit sich: Üblicherweise gehören dazu ein sich erhöhender Grad der Bürokratisierung, woraus wiederum eine größere Schwerfälligkeit in den Abläufen und ein Verlust an Innovationskraft resultieren.

Darüber hinaus geht in derartigen Strukturen genau die Kundenorientierung verloren, die heute zum Zentrum von Marketing, Vertrieb und prinzipiell allen Unternehmensbereichen avanciert ist. Auf der anderen Seite bleibt der Wettbewerb mit anderen Unternehmen als bestimmendes Thema, das Innovation und Wirtschaftlichkeit fordert, um die Konkurrenzfähigkeit langfristig zu erhalten.

Eine Problemlage, die übrigens nicht nur in Wirtschaftsunternehmen bekannt ist, sondern in gleicher Weise die Entwicklungen in der Digitalen Verwaltung bestimmt. Unkomplizierter, zeitsparender, effizienter, mit dem Kunden im Zentrum, das soll in allen Handlungsfeldern des E-Governments erreicht werden. Dabei sind nicht nur die Ziele, sondern auch die Methoden die gleichen.

Das Business Process Management (kurz: BPM) oder Prozessmanagement rückt daher die Geschäftsabläufe/Prozesse innerhalb eines Unternehmens in den Fokus. Gemeint sind damit alle Arbeitsschritte, die sich in einer wiederkehrenden Reihenfolge wiederholen und deren Input und Output fest definiert sind. Das finale Ziel, wie es in der Wirtschaftsinformatik für das Prozessmanagement formuliert wird, ist dabei die Fähigkeit, diese Prozesse systematisch und regelmäßig an die erforderlichen strategischen Vorgaben und Rahmenbedingungen anzupassen.

Analyse und Identifizierung der wichtigsten Prozesse

Die erste Schwierigkeit bei dem Versuch, die Methoden des Prozessmanagements in einem Unternehmen anzuwenden, besteht bereits in der Vielzahl der zugrundeliegenden Prozesse, die es zu steuern, auszuführen und letztlich zu optimieren gilt. Je größer und komplexer ein Unternehmen, desto mehr Prozesse müssen berücksichtigt werden.

Die Frage muss daher lauten, welche dieser Prozesse für den Unternehmenserfolg unerlässlich sind. Die Schlüsselprozesse können von Branche zu Branche sehr verschieden sein, dennoch besteht der erste Schritt darin, sie aus den übrigen Prozessen herauszufiltern. Möglich wird dies beispielsweise mit Hilfe einer Balanced-Score-Card (BSC), mit der grundsätzlich die Unternehmensvision und die damit verbundenen Strategien in Kennzahlen übertragen werden. So sollen die einzelnen Aspekte der Gesamtstrategie besser abgebildet nach Bereichen priorisiert werden können.

Bei den für die BSC relevanten Bereichen handelt es sich um:

Finanzen.
Wie ist der Zusammenhang zwischen finanziellem Erfolg des Unternehmens und der verfolgten oder geplanten Strategie? Um hierüber Auskunft zu erhalten, werden etwa Umsätze, Gewinne und Eigenkapitalrendite analysiert.
Kunden.
Die Perspektive der Kundenorientierung. Sie steht dabei aber in enger Verbindung zum Marktumfeld, auf dem Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden sollen. Wichtige Aspekte sind außerdem Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.
Prozesse.
Der Bereich, der offenkundig dem Prozessmanagement inhaltlich am nächsten steht. Einerseits geht es dabei um die Kundenziele, andererseits werden jedoch auch „alltägliche“ Kriterien wie Ausschuss, Produktivität oder Durchlaufzeiten als Gradmesser angelegt.
Mitarbeiter.
Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter leisten gute Arbeit und tragen erheblich zum Unternehmenserfolg bei. Untersucht werden deshalb alle Faktoren, die sich auf die beiden Größen Qualifikation und Motivation auswirken können, vom Betriebsklima bis zu den Krankenständen. In die Analyse fließt aber nicht nur der Stand der Dinge ein, sondern beispielsweise auch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens, weswegen dieser vierte Bereich alternativ auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet wird.

Aus den zusammengetragenen Kennzahlen und Daten lassen sich die verschiedenen Sub-Ziele ableiten, die dann zur erfolgreichen Umsetzung der Gesamtstrategie beitragen sollen. Damit das funktionieren kann, muss diese Strategie jedoch an allen am Unternehmen beteiligten Personen als Orientierungsgröße und Leitmotiv akzeptiert werden.

Das beinhaltet mitunter eine erhebliche Veränderung bisheriger Organisationsstrukturen, auf allen Ebenen des Unternehmens. Eine maßgebliche Rolle nimmt dabei die Unternehmensführung ein, die sich beispielsweise selbst einen neuen Führungsstil aneignen muss: Im Prozessmanagement ist Partizipation entscheidend, also müssen die Mitarbeiter stärker eingebunden werden. Was wiederum nur gelingen kann, wenn die Strategie und die daraus resultierenden Ziele für alle Mitarbeiter transparent und verständlich sind.

Prozesse im Unternehmen managen Teammeeting — Prozesse geschickt im Unternehmen managen.

Prozesse sichtbar und nachvollziehbar machen

Ein solcher Grad der Transparenz in Bezug auf die Unternehmensstrategie kann unter den Vorzeichen des Prozessmanagements nur gelingen, wenn für eine ganzheitliche Abbildung aller Prozesse innerhalb des Unternehmens gesorgt ist, wozu üblicherweise eine Prozesslandkarte erstellt wird. Zur Veranschaulichung können diese in drei Gruppen gegliedert werden:

Leistungsprozesse zielen darauf ab, eine den Kundenanforderungen entsprechende Leistung zu erbringen, sei es nun in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung.
Supportprozesse dienen dazu, das Erbringen dieser Leistung zu gewährleisten und die dafür notwendigen Prozesse zu unterstützen.
Bei den Managementprozessen laufen sozusagen alle Fäden zusammen: Hier werden alle Prozesse überwacht, gesteuert und koordiniert.

Diese ganzen Prozesse wiederum sind eingebettet in zwei kontinuierliche Prozesskreisläufe. Das strategische Prozessmanagement ist dabei auf eine langfristige Perspektive ausgerichtet und fungiert dabei als Leit- wie auch als Kontrollinstanz. Ihm fällt es unter anderem zu, die Ausrichtung des Prozessmanagements an der Unternehmensstrategie in allen Instanzen zu gewährleisten. Es definiert dazu die wichtigen Kernprozesse und die Prozessziele, es überprüft gleichzeitig die Umsetzbarkeit dieser Ziele und die Notwendigkeit von Anpassungen.

Das operative Prozessmanagement betrifft eine sehr viel kürzere Zeitspanne. Es umfasst für gewöhnlich die Planung, Ausführung, Kontrolle, Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse für ein Jahr. Beide Bereiche greifen dabei wie Zahnräder ineinander und beeinflussen sich gegenseitig. Als gemeinsame Größe für beide gelten außerdem die Prozessziele, die auf Basis der Balanced-Score-Card ermittelt wurden. Sie sind die Richtschnur, an der sich sowohl strategisches wie operative Prozessmanagement orientieren

Prozessmanagement als Erfolgsfaktor für den Vertrieb

So sehr der Fokus bei dieser Form der Unternehmensorganisation auf der Gesamtheit der Prozesse liegt, so sehr bleibt der Kunde in ihrem Zentrum. Besonders im Marketingbereich wird dieser Aspekt betont, Customer Experience und Customer Journey sind allgegenwärtige Schlagworte, die durch die stärkere Kundenorientierung an Bedeutung gewinnen.

Der Vertrieb ist, als Bestandteil eines Unternehmens, seiner Strategie, seiner Prozesse und Ziele keine Ausnahme. Um den Kunden in seinen individuellen Bedürfnissen erfassen und bedienen – und am Ende natürlich zufriedenstellen – zu können, muss aber auch der Vertrieb an sich individualisiert werden und mit standardisierten Abläufen brechen.

Die Frage ist, wie sich ein so umgewandelter mit den grundsätzlichen Prinzipien des Prozessmanagements vereinbar ist. Hohe Qualität bei möglichst geringen Kosten und höchster Effizienz bleiben schließlich weiterhin als Maßgaben im Sinne eines wirtschaftlichen Handelns bestehen.

Tatsächlich können mit einem funktionierenden Prozessmanagement bereits die Weichen gestellt werden, um sich auch gegenüber dem Kunden besser zu positionieren. Das zumindest geht aus den zusammengetragenen Ergebnissen verschiedener BPM-Studien hervor – und zwar qualitativ wie quantitativ. Bessere Servicequalität, schnellere Abläufe, weniger Fehler und weniger Kundenbeschwerden sind nur einige Pluspunkte, die Unternehmen dank des Prozessmanagements bei den Kunden sammeln können.

Für den Vertrieb gelten dabei ähnliche „Regeln“ wie für das Marketing, wenn es um die Kundenzentrierung geht: Kommunikation – als Dialog – ist eine Grundvoraussetzung, es muss ein echter Dialog mit dem Kunden stattfinden, auch um diesen und seine Bedürfnisse, Erfahrungen, Wünsche besser verstehen zu können.

Das wiederum setzt voraus, dass die richtigen Daten erfasst und die richtigen Schlüsse aus ihnen gezogen werden. Hierfür braucht es entsprechende Befragungs- und Auswertungsinstrumente, die schnell, zuverlässig und effizient Resultate liefern können. Das Prozessmanagement kann dabei eine wichtige Hilfestellung bieten. Mehr noch: Es kann dabei helfen, wichtige Verknüpfungen zu anderen Unternehmensbereichen herzustellen, so dass Entwicklung, Marketing, Service und natürlich der Vertrieb passgenau auf den Kunden abgestimmt werden können.